martes, diciembre 22, 2009

Seduciendo a la comunidad

Viendo esta presentación de Ignacio Infiesta, me pregunto si no son extrapolables las consignas que aquí se vierten para nuestro entorno de bibliotecas y si somos conscientes de que se necesitan nuevas formas de relacionarnos con los miembros de nuestra comunidad, de la comunidad a la que servimos.

lunes, diciembre 14, 2009

Piensa mucho, habla poco y ve despacio, claves de negociar con arte (!º parte)

LIBROS - NEGOCIAR CON ARTE Y CONSEGUIR QUE LOS DEMAS SE SALGAN CON LA TUYA NEGOCIAR CON ARTE Y CONSEGUIR QUE LOS DEMAS SE SALGAN CON LA TUYA de ALFRED FONT.
Normalmente no suelo acudir a libros de autoayuda para informarme de temas relacionados con las relaciones personales, sin embargo este libro venia precedido por el consejo de una buena amiga, bibliotecaria con conocimientos en esta materia. Además, Alfred Font es profesor en la Pompeu Fabra, de Negociación y eso era justo lo que yo quería conocer, cuales eran las claves para una buena negociación.
Para no dar por perdidos a los jefes 1.0, se impone negociar, y a través del libro he descubierto que "saber negociar" se aprende pero tambien se nace. Curiosamente, las claves de una buena negociación según Font, se basan en un buen puñado de características propias de personas frias, poco sensibles, que despersonalizan y controlan, pero sobre todo, como reza el lema que inicia el libro: piensan mucho, hablan poco y van despacio.
El libro comienza demostrando que nos pasamos todo el dia negociando: con familares, amigos, vecinos, conocidos, desconocidos y compañeros de trabajo. Y que generalmente lo que ocurre en esa negociación es una relación de interdependecia, el resultado no dependerá únicamente de lo que tu decidas, sino que va a depender tambien del otro que a su vez tendrá que depender de lo que decidas tú. Además todos queremos nuestros mejores resultados, por lo que se plantea un conflicto de intereses. Para conseguir un punto de equilibrio en este conflicto, debemos cooperar por conseguir un resultado estable que nos interese a ambos más que seguir la lucha por nuestra cuenta o recurrir a nuestras alternativas. Es lo que se llama negociación. Negociamos para obtener un resultado superior a nuestras alternativas. No cualquier resultado, sino uno mejor que el que hubieramos conseguido por nuestra cuenta.
En toda negociación partimos de dos motivaciones contradictorias: necesitamos cooperar ya que la negociación es voluntaria y la preferimos al desacuerdo, y por otro lado, competir, ya que queremos que el acuerdo nos sea lo más favorable posible.
La negociación es una estrategia, un plan de acción. Es una estrategia en el sentido de falta de ingenuidad, aunque eso no signifique falta de sinceridad, honestidad o decencia. Necesitamos desplegar una estrategia porque el orto no está dispuesto a darnos lo que pedimos amablemente, sino que se resiste, el resultado que esperamos no está bajo nuestro control. Y se trata tambien de un plan de acción interactivo. si yo no basto para conseguir lo que quiero, qué voy a hacer para que ese otro cuya colaboración necesito haga lo que yo quiero o al menos se aproxime mucho.
¿Cuáles son los errores que cometemos en la negociación? ¿Como ser un mal estratega?
Se es un mal estratega cuando no se tienen en cuenta los incentivos de los demás (intereses, objetivos, creencias, motivsciones, deseos...) El buen estratega es el que tiene en cuenta estos incentivos y los pone en linea con los propios, es decir, organiza la situación de tal manera que al otro le convenga hacer lo que queremos nosotros. Y esto como se consigue? anticipandose a las decisiones futuras de los demás segun distintos supuestos posibles e interviniendo ahora que aún estamos a tiempo diseñando una estructura que nos resulte favorable. Es decir, no esperar a que la situación llegue sin más control, sino prever lo que va a ocurrir y organizar un escenario seguro que protega nuestros intereses.
Sin embargo, no siempre reconocemos una situación como negociable/estrategica o no nos autorizamos a defender nuestros intereses. Quien no reconoce una situación de estrategia o no se autoriza a comportarse estrategicamente, son explotados por los que si actuan conforme a esos dos principios.
Para reconocer una situación estrategica hay que saber identificar el tipo de situación que es:
  1. Interdependencia de puro conflicto: las preferencias de cada cual son incompatibles con las del otro (dos enemigos)
  2. Interdependencia de pura coordinación o cooperación: las preferencias de cada cual son completamente compatibles con las del otro (dos novios).
  3. Mixta de conflicto y cooperación, los dos ganan o pierden a la vez, pero el resultado puede favorecer más a uno que a otro.
Cada situación tiene sus propias reglas de comportamiento estratégico. La negociación solo existe en la tercera de las situaciones.

El otro condicionante de un buen estratega es que se autorice internamente, autorizarse a seguir un comportamiento estrategico, autorizarse a considerar legítimos los propios intereses, al menos tanto como los de los demás. Autorizarse a pensar, analizar, evaluar, decir que no, decir que si pero con condiciones, decir que si a camnbio de otra cosa. Autortizarse a buscar información, a comprobar. Autorizarse a no caer en el cnataje emocional del contrincante paternalista que pretende que cedamos nosotros y nos dejempos explotar a cambio de mantener su supuesta benevolencia.
Debemos buscar esa autorización dentro de cada uno, no fuera. Buscarla fuera es un acto de sumisión, incompatible con la defensa de los propios intereses.
E deficit de autorización es una cosntante en nuestras vidas. Todos asumimos posiciones en las que nos volvemos sumisos, nos infantilizamos, tenemos miedo.
Cuando uno reconoce una situación estrategica y se autoriza, es capaz de anticipar el comprotamoento estrategico de los demás.
Otros factores importantes en una negociación son los siguientes:
  1. Cuando la negociación no son solo palabras y no la reconoces porque ya ha tenido lugar. Toda acción u omision de la otra parte que tenga un impacto en neustras espectativas y nos haga rebajar las esperanzas de conseguirlas, es un movimiento estrategico de la otra parte, y hay que reconocerlo. Los movimientos estrategicos más importantes son las autorestricciones y los anclajes. Como truco sucio se consideran los engaños, pero si somos capaces de reconocer la situación, podemos recurrir a buscar la validación de la información, la verificación, o la exigencia de garantias, proceder siempre objetivamente, con independencia de la confianza. No seas una víctima, no cedas a las presiones, es más fácil defender un rincipio que una tactica ilegitima.
  2. El miedo al silencio. Tenemos miedo a los silencios y para evitarlo hablamos demasiado hasta darle argumentos a nuestro adversario con los que no había contado. Es la ausencia de control de la comunicación. Nuestra comunicación no la administra la razón en función de lo que queramos conseguir, sino la expresión inconsciente de nuestras emociones. La comunicación se compone de palabras y silencios, y perdemos el control de la negociación si perdemos el control de nuestra conversación: saber por qué y para qué hablamos, y por qué y para qué callamos. Comunicar desde la reflexión y no desde la emoción. Si lo hacemos desde la emoción, dejamos de controlar y ofrecemos información útil a nuestro adversrio, con lo que nos autosaboteamos. La asertividad es una habilidad de comunicación y consiste en transmitir de forma competente y eficaz nuestros propios deseos, objetivos, creencias, sin agresividad ni herir a nadie, pero sin sumisión a los demás. Discurso maduro que se apoya en la propia autoconfianza. Dispuesto a decir que no siempre que sea necesario y sin que ello nos incomode y manteniendo abiertos los canales de comunicación. No decidir por los otros ni consentir que los demás decidan por tí. Importancia del comportamiento corporal: si alguien nos da una respuesta negativa, nos quedamos sentados, sin marcharnos, decididos a una estancia indefinida. Tenemos intereses legítimos y nos autorizamos a expresarlos y defenderlos sin que llo se considere una agresión. El ajuste entre los deseos del otro y los nuestros nos afecta a los dos, no solo a tí:
  • Hablar con un proposito, hacer afirmaciones significativss, sin elevar el tono de la voz, no hsblar por hablar,
  • Escuchar activamente
  • Convivir tranquilamente con los silencios
  • No reaccionar emocionalmente a las explosiones emocionales. No se puede comunicar eficazmente desde la emoción. Cálmate y luego enfadate estrategicamente.
  • Ignora las negativas injustificadas, haz como si no las has oido, que comprenda que no vas a ceder, no te vayas, no te pongas en pié, no te levantes, quedate como estás.
  • No tener prisa
  • respetar los límites ajenos y defender los propios.
Seguiremos en un proximo post...






sábado, diciembre 12, 2009

¿Tienen miedo nuestros jefes a la biblioteca 2.0?

La tecnología como factor de cambio en las bibliotecas: reflexiones desde el punto de vista de la gestión bibliotecaria: Presentacion de Roser Lozano sobre el cambio en las bibliotecas y su implicación en el modelo de gestión y liderazgo: ¿tienen miedo nuestros jefes a la biblioteca 2.0?

jueves, julio 02, 2009

Si fuéramos más creativos y menos dogmáticicos

Creo que uno de los grandes problemas que tenemos en el entorno de la gestión de bibliotecas es lo que nos cuesta cambiar. Cuantas veces hemos oido la contestación a un nuevo proyecto: Si las cosas funcionan, (o al menos eso es lo que creemos), ¿para que cambiar? Al final, cambiamos, por supuesto que lo hacemos, pero probablemente cuando ya nos hemos cerciorado de que no hay más remedio, que otros líderes ya lo están haciendo y que vamos a llamar la atención pero precisamente por quedarnos atrás.
Ese es el día a día en las bibliotecas (y supongo que tambien en otros entornos), pero este es el que conozco. Por eso, cuando he visto esta presentación sobre pensamiento creativo y los cuatro pasos para cambiar tu trabajo, no he podido evitar acordarme de aquellos que se resisten al cambio y se escudan en el dogma. Estos son los cuatro pasos:
  1. Sé curioso: la creatividad es una de las caracterísitcas más permanentes de una inteligencia poderosa, juega, representa, no juzges, pregunta mucho.
  2. Haz conexiones: la creatividad es el poder de conectar lo que parece que no está conectado, habla con gente de campos distintos, prueba con algo nuevo, mira las cosas desde otro ángulo,
  3. Rétate a tí mismo, alguien que nunca comete un error nunca hace nada nuevo, arriésgate, acepta los fallos,
  4. Cultiva tus ideas, aunque las cosas no salgan, una voz al final del dia te dirá: lo intentaremos mañana, dale tiempo a tus ideas para crecer, considera todas las posibilidades,
Creative Thinking: Your Edge

domingo, junio 21, 2009

Nuevas formas de autoridad en el Islam


Las nuevas tecnologías han propiciado "nuevas formas de autoridad" en el Islam. Más información en : http://www.webislam.com/?idn=14710

domingo, marzo 01, 2009

El ojo de Dios

Nos creemos lo más importante del Universo, que lo sabemos todo, que todo gira en torno a nosotros, que nosotros somos la medida de todas las cosas..., que estamos en posesión del saber, de la verdad..., ¡lo que yo te diga!
¿Habéis visto el ojo de Dios? El Observatorio Europeo Austral emplazado en Chile y considerado uno de los más importantes del mundo, ha captado una imagen espectacular de la nebulosa Helix o NGC 7293, también llamada "el ojo de Dios". (La nacion)
Se encuentra a 700 años luz de la Tierra y mide dos años luz, poco menos de 20 billones de kilómetros.
A pesar de la espectacularidad de la imagen telescópica, de su gran tamaño (cubre un área del cielo igual al ocupado por un cuarto de la Luna llena) y de su forma de ojo, el órgano visual humano no pueda verla fácilmente.
Todos estos misterios, fenómenos naturales, descubrimientos científicos, nos deberían llevar a pensar que no somos nada, absolutamente nada, en el Universo en el que vivimos. Somos tan insigificantes que ni siquiera podemos ver ese ojo que parece verlo todo. Y aún así, nos obstinamos por hacer prevalecer nuestra voluntad y opinión, nuestros criterios, nuestros puntos de vista, pero no para defenderlos razonadamente, argumentando y considerando los argumentos contrarios como válidos, sino descalificando los ajenos para seguir aferrados a los propios, como si la vida nos fuera en ellos.
Y la verdad es que no sabemos nada o muy poco. Construimos sobre bases de arena que nos obligan a replantearnos continuamente nuestro proyecto. Cada día surge un nuevo elemento que nos hace redimensionar nuestras tareas, nuestros objetivos.
Vivimos en continuo proceso de cambio y experimentación, y lo que sobran son mentes inflexibles, demasiado seguras de sí mismas, que abanderan la calidad, porque esos líderes no sabrán adaptarse al cambio, seguirán aferrados a lo que saben hacer y les da seguridad, y despreciarán lo desconocido sencillamente porque lo temen, les incomoda.
A la vista de la nebulosa Ojo de Dios, lo que sabemos es una miseria en relación a lo que desconocemos. Y para no temer lo desconocido debemos ser curiosos, aventureros, flexibles, generosos y estar dispuestos a modificar nuestros planteamientos iniciales.

sábado, enero 10, 2009

Who's a leader?



Walt Crawford, a quien conocemos por sus publicaciones Cites & Insights: Crawford at Large, definió lo que es un leader en enero de 2008, en Bibs & Blather: Thinking about Leadership de esta forma:

¿Son líderes los jefes, gestores, directores?. Quizás si, quizás no. Teoricamente todo jefe debería ser un lider, pero estoy seguro de que todos nosotros tenemos jefes que no lo son. Pero es más, no solo los jefes son líderes.

Los dos casos más evidentes de liderazgo en una organización son los jefes de proyectos que, aunque no tengan tareas de gestión, lideran un proyecto particular; y los jefes de equipos que, aunque tampoco gestiones equipos, son un primer punto de contacto y conección con la organización para su equipo. Pero es que además hay otros tipos de liderazgo, los líderes profesionales (de organizaciones, comités, actividades y reuniones profesionales), líderes innovadores (que despiestran en sus compañeros nuevas ideas, y las vuelven relevantes y abordables, hasta hacerlas realidad), líderes pensadores (para escritores de no ficción, oradores y todos aquellos que ejercen liderazgo por sus ideas.

Pues para todos ellos, y para los que quieran llegar a ser líderes en algunas de lás areas de las ciencias de la información, de los servicios de información, de las bibliotecas, os recomiendo esta wiki iniciada en el 2006 y que cuenta con información abundante y de calidad: The PALINET Leadership Network, PLN, dirigida a los jefes, coordinadores, directores y demás tipos de líderes de biblioteca (y a todos aquellos que quieran llegar a serlo), para ayudarlos a comunicar, coordinar, encontrar recursos y compartir información.

Los temas que se tratan en la wiki son, como puede verse, de gran interés para todos aquellos que queremos estar al día de las grandes tendencias en temas de gestión, innovación y tecnología :

Ya nos contaréis que os ha parecido.

viernes, enero 02, 2009

El concepto de autoridad de los nacidos digitales


En el primer post del año de mi otro blog Bibliotecarios 2.0, hago un resumen de informe Digital Youth Research, financiado por la Fundación MacArthur, que analiza la forma en la que los nacidos digitales viven y aprenden en las redes sociales y nuevos media. He elaborado un resumen de todo el informe, pero lo que me interesa resaltar aquí es el nuevo concepto de autoridad que poco a poco se va instalando en estos jóvenes que se mueven con gran soltura por las nuevas tecnologías y sobre todo han diseñado un nuevo estilo de vida en torno y basado en ellas.
Dice el informe que existen dos tipos de redes sociales, las que se basan en la amistad y las basadas en temas de interés comunes. En las primeras, la presencia de los adultos no es bien recibida, al contrario significa más bien una intromisión en los espacios privados de los jóvenes. Como mínimo se espera una actitud por parte de los adultos similar a cuando llaman a la puerta antes de entrar en las habitaciones de los jóvenes. En estas redes sociales no existe principio de autoridad que se precie, si bien si se siguen modelos establecidos por los más creativos o frikis de la red. Pero ese liderazgo de existir, nunca se basa en principios de autoridad definidos sino en la convicción de que nadie puede imponer unos criterios sobre los de los demás.
En el otro tipo de redes, las basadas en temas de interés compartidos por los miembros de las mismas, si se establecen ciertos liderazgos basados sobre todo en la experiencia y el conocimiento de determinados miembros, pero nunca basados en la edad. Este tipo de redes se basa en la colaboración entre iguales, entre pares, y se produce un aprendizaje efectivo entre ellos considerado como una via alternativa a la formación reglada, es decir, se trata de una formación no formal.
El adulto en estos contextos, no tiene más autoridad que los demás por ser adulto. La autoridad, el respeto, la reputación, son principios que se van cimentando cada dia, no en función de la edad que se tenga sino de los conocimientos y la experiencia que se demuestren en los temas de interés que concentran a estos jóvenes digitales en torno a las redes sociales temáticas.
Se trata de una nueva forma de aprendizaje, facilitado por un nuevo concepto de formador, menos interesado en la evaluación de los conocimientos y más en servir de guía y orientación gracias a la experiencia y los conocimientos que se tengan.
El informe concluye que los adultos tenemos un papel que jugar en estas redes temáticas siempre que no sea ejerciendo un tipo de autoridad convencial, y aprendiendo de la forma en la que se consigue ese respeto en las nuevas redes sociales.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...