jueves, mayo 05, 2011

Las bibliotecas deberían hacer ciencia, no comprarla

Las bibliotecas (y la mayoría de las empresas, instituciones), compran sus desarrollos tecnológicos, sus aplicaciones para la gestión, productos y servicios. Y no solo las aplicaciones, tambien compran las ideas, o imitan sin más lo que otros (instituciones afines) hacen. Pagamos por lo que otros inventan o simplemente copiamos lo que otros realizan. Supongo que habrá y que no sean simplemente iniciativas personales, más o menos declaradas publicamente, lineas de trabajo en algunas bibliotecas en las que se potencie la investigación de sus miembros con un objetivo expreso. Sería lo deseable, que no solo fuera identificativo de nuestra profesión "saber gestionar" sino que tambien se potenciara y valorara saber investigar, formar parte de grupos de trabajo que buscaran soluciones desde dentro a nuestros problemas, trabajando de forma colaborativa, dentro y fuera de nuestra profesión. 
Sería deseable que nuestras direcciones de bibliotecas consideraran tambien como lineas de trabajo, la inversión en investigación dentro de las bibliotecas. 

Fernando Briones, del Instituto Microelectrónica del CSIC, y para un ámbito mucho mayor que el de las bibliotecas, referido a las empresas y los laboratorios, es autor de las siguientes frases en una reciente entrevista en el DiarioMontanes.es

  • «Europa no se da cuenta de que el mundo ha cambiado. Los chinos dejaron de copiar hace diez años y la investigación en las economías emergentes crece a una velocidad de vértigo»
  • Los chinos se han molestado en invertir en investigación mucho más de lo que lo han hecho los españoles, por ejemplo. No tenemos ni idea de lo que está cambiando el mundo.
  • No solo fabrican aparatos, todos estos cachivaches electrónicos que usamos en el día a día. Ahora son productores de conocimiento, de ciencia.
  • Tenemos que quitarnos de la cabeza que tiene que haber alguien que produzca ciencia para que otro la compre. Sencillamente, las empresas debieran hacer ciencia, no comprarla.
  • Es el único modo en el que podremos competir en la sociedad del conocimiento en la que estamos. De lo contrario, estaremos condenados a pagar por lo que otros inventan, y el beneficio será para ellos.
  • Hay que buscar esa conjunción entre la empresa y el laboratorio, para que trabajen juntos.
  • La ciencia es cada vez más colectiva, colaborativa. La gente se basa en las patentes de otros para sus desarrollos, en el conocimiento científico, en los avances pequeños y en las especializaciones de cada uno.
¿Por qué no aplicar estas ideas a las bibliotecas?


sábado, abril 30, 2011

La cultura de las “estrellas” es la antítesis de la cultura de la colaboración

Con motivo de la próxima celebración de la Iª Jornada sobre Universidad 2.0, en la Facultad de Ciencias de la Comunicación, en Santiago de Compostela, os dejo el post que he escrito en mi otro blog Bibliotecarios 2.0 "Universidad 2.0 ¿qué sabemos hasta ahora?"

En la página en Facebook del evento, se recomienda un post de Manuel Gross realmente interesante ¿Es viable la colaboración 2.0 en las organizaciones actuales? y que no puedo menos que recomendar ya que ofrece una visión real de los inconvenientes con los que nos encontramos en la administración y las empresas en relación a sus rígidos y tradicionales sistemas organizativos. 


Con estos sistemas, no es posible una red de cooperación 2.0. No con estos organigramas, y por estas razones que describe el post: 


  1. Nuestra cultura social dominante, la que vivimos día a día, la que esta omnipresente en todos los medios de comunicación, sean éstos los tradicionales o los medios sociales propiciados por la Red, está orientada a magnificar al personaje de éxito como individuo, sea en el campo de la empresa, la política o el entretenimiento.
  2. La cultura de las “estrellas” es la antítesis de la cultura de la colaboración. El que está arriba en la escala socioeconómica es el más adaptado, el más “brillante” como las estrellas. Sin embargo, salvo excepciones, es un mito porque la mayoría de los individuos que alcanzan el éxito es gracias a la ayuda y el trabajo, directo o indirecto, de otros individuos.
  3. La cultura organizativa actual dominante está basada en la coordinación con un modelo de mando y control: liderazgo basado en el mando y control, grupos de personas con tareas definidas y procesos, entre otros aspectos.
  4. En este modelo organizativo el elemento clave son los procesos, conjunto de actividades, la gran mayoría estandarizadas, encadenadas unas con otras y con secuencia lógica, donde intervienen grupos de personas especializadas con el objetivo de obtener un resultado final de valor añadido en base a distintos elementos y que requiere una cooperación predeterminada entre los distintos grupos de las personas asignados a las actividades para garantizar el correcto funcionamiento de los procesos.
  5. El “mando y control” en casi todos los ámbitos y donde se potencia el “pagar” a unas pocas personas para pensar, mandar y controlar, y al resto para ejecutar las ordenes.
  6. Encontrados escasos ejemplos de un liderazgo más proclive a abrir vías de participación en las decisiones con el objetivo de crear un valor mucho mayor aprovechando y, por tanto, potenciando, las capacidades de las personas en entornos cooperativos donde se prima la colaboración para lograr fines comunes.
A mi y a otras personas les gusta este post de Manuel Gross

Nieves Gonzalez Fdez-Villavicencio y a otras 317.338 personas les gusta esto.


martes, marzo 22, 2011

¿Cómo es tu gestor de recursos humanos?

¿Cómo es tu gestor de recursos humanos? Considero que esa figura es una de las claves para entender hasta qué punto tu institución ha interiorizado la nueva cultura de la web social y del cambio de era que estamos viviendo. Tradicionalmente la figura del director de RRHH debía ser una persona de hierro, que, con mano dura, supiera torear al personal. El artículo del que voy extrayendo las citas es del año 2004, e impresiona por su actualidad (El gerente coach: un nuevo modelo de gestión para el siglo XXI)
El actual modelo de gestión ..., surge cuando el tipo de trabajo preponderante era el trabajo manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control” y su figura principal es el “gerente-capataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo. 
Otra de las grandes verdades de ese modelo es la ausencia de error:
El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no eliminados, los errores deben ser por lo menos evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva.  
La consecuencia de este sistema de gestión es que el trabajador entrega a su empresa tan solo un 20% de lo que podría:
El gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestión del trabajo manual, y castiga duramente el error, es altamente inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, cuando se le pregunta a los trabajadores intelectuales sobre el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si me permitiera hacer lo
que yo puedo!” La gerencia, que tiene como uno de sus  objetivos más importantes
garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstáculo
para lograrlo. Esta es la raíz de la crisis del modelo de gerencia. 
Todo trabajador del conocimiento, porque sus competencias son intelectuales, realiza su trabajo conversando, ya sea con sus compañeros, con expertos, conocidos o desconocidos, presenciales o virtuales, pero estableciendo conversación. Estamos en la era de la conversación, las redes sociales han facilitado la comunicación y el dialogo entre las personas, y necesitamos estar conectados con los demás para posibilitar esa conversación.

Es por ello que si tu director de recursos humanos favorece y facilita la conversación, tu institución está en vías de supervivencia y de adaptación al medio, pero sobre todo está obteniendo de sus trabajadores el 100% de lo que pueden dar. ¿Cómo, inmersos como estamos en la cultura de la calidad, las instituciones pueden permitirse que sus empleados tan solo den el 20% de lo que pueden? No todo es fácil ni se consigue a la primera, pero si cuentas con un director de RRHH que tiende la mano, escucha atento tus palabras, valora tus capacidades y se interesa por lo que sabes y puedes hacer, tu institución está en condiciones de participar en la era de la conversación, aunque aún le quede mucho camino por recorrer. Así que, dime, ¿cómo es tu gestor de RRHH?
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